Matrice BCG : Définition, utilisation et utilité

La matrice BCG est un outil d’analyse utilisé en entreprise. Elle est d’ailleurs très appréciée des grandes sociétés. Celles-ci y recourent généralement dans le but d’améliorer leurs performances globales sur un marché donné. Bien qu’on ne puisse pas baser toute sa démarche stratégique sur l’utilisation de cette matrice, elle s’avère néanmoins très bénéfique. Voici l’essentiel de ce qu’il faut savoir à son sujet et comment en tirer profit.

Matrice BCG : Définition et utilité

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il convient de définir le groupe de mots « matrice BCG ». La matrice BCG ou Boston Consulting Group est un outil d’analyse stratégique, mais aussi de marketing. Elle a été élaborée par l’entrepreneur et ingénieur de formation américain Bruce Henderson, vers la fin des années 1960.

En stratégie d’entreprise, cette matrice se révèle un allié de taille. Vu qu’elle aide les entreprises diversifiées à justifier des choix d’allocation de ressources entre leurs différentes activités. Les Domaines d’Activité Stratégique (DAS) ainsi couverts par cet outil sont légion.

La matrice Boston Consulting Group s’utilise aussi en marketing. Mais dans ce secteur, elle présente une toute autre utilité. En effet, les entreprises qui s’en servent en mercatique le font pour évaluer l’équilibre du portefeuille de produits d’un DAS. Bien qu’il ne s’agisse pas de sa fonction initiale, elle peut tout de même être utilisée à cette fin.

Ainsi, comme on peut le constater, la matrice BCG a connu une certaine évolution depuis son invention. Au fil des décennies, cette première matrice de portefeuille a acquis une reconnaissance très large. Pensée au départ pour les conglomérats américains, son usage s’est finalement étendu aux industries qui accordaient plus d’importance au volume qu’à la recherche de différenciation.

Quelles sont les catégories de produit de la BCG ?

La représentation de la matrice BCG s’effectue d’ordinaire sur la base de deux éléments distincts. Il s’agit du taux de croissance du marché et de la part de marché relative à l’entreprise.

Le premier élément, c’est-à-dire le taux de croissance du marché, se place sur l’axe des ordonnées. Et le second, c’est-à-dire la part de marché relative à l’entreprise, sur l’axe des abscisses. Cette disposition permet d’une part de représenter l’attractivité du marché et la position concurrentielle de chaque produit ou DAS de l’entreprise. Et d’autre part, de classer les produits ou DAS de l’entreprise en quatre (4) catégories.

Vaches à lait

Les vaches à lait constituent la première catégorie de produits de la Boston Consulting Group. Elles font référence aux produits les plus rentables de l’entreprise. Elles occupent par conséquent une forte position concurrentielle sur un marché donné. Celui-ci peut aussi bien être en faible croissance ou mature.

Du coup, très peu d’investissements nouveaux suffisent pour les maintenir et assurer un profit immédiat à l’entreprise. Ce bénéfice est ensuite réinvesti dans les projets où le besoin se fait le plus ressentir. Il s’agit le plus souvent des produits qui composent la catégorie « dilemmes ».

Vedettes

C’est la deuxième catégorie de produits de la BCG. Elle est aussi connue sous l’appellation de « stars ». Les vedettes constituent l’avenir de l’entreprise. Car, les produits – qui la composent – disposent généralement d’une part de marché non négligeable dans un marché en pleine croissance. Ce qui leur permet de générer de la trésorerie pour l’entreprise.

Il faut dire que ce type de produit nécessite souvent des investissements assez conséquents sur plusieurs plans (financier, communication, etc.). Cela peut en effet s’avérer nécessaire pour conserver leur position de leader.

Bien que les stars ne soient pas toujours les plus rentables, elles sont appelées à évoluer. Elles peuvent effectivement devenir des vaches à lait une fois le marché arrivé à maturité. À condition bien sûr, qu’elles puissent tirer profit de sa saturation.

Dilemmes

Cette troisième catégorie est celle des produits à l’avenir incertain. Les dilemmes ont en effet du mal à pénétrer un marché en forte croissance. En raison notamment de la sévère concurrence que se livrent les entreprises du domaine dans ce marché d’ordinaire prometteur.

La société qui utilise la matrice BCG doit alors décider de leur maintien – en pleine connaissance du niveau d’investissements requis – ou de leur retrait. Une décision de la plus haute importance qu’il lui faut prendre avec l’aide d’autres outils (analyse de zone de chalandise, le Swot…).

Poids morts

Il s’agit essentiellement des DAS ou produits de l’entreprise qui peinent à s’imposer sur un marché en déclin. Mais attention ! Le marché peut aussi être en faible croissance ou arrivé à maturité. Dans un cas comme dans l’autre, la rentabilité des poids morts est généralement faible ou pire nulle. L’entreprise n’a donc pas intérêt à continuer de financer ces produits. Elle peut, si elle le souhaite, aller plus loin en choisissant de les retirer du marché.

Matrice BCG : Comment l’utiliser ?

L’utilisation et l’optimisation de la matrice Boston Consulting Group vont de paire. Voici comment procéder dans chacun de ces cas.

Quelles sont les différentes étapes pour utiliser la matrice BCG ?

Pour utiliser la matrice BCG, il faut procéder par étape. En effet, pour chaque produit/projet ou domaine d’activité stratégique, les calculs suivants doivent être effectués.

L’importance du Chiffre d’Affaires (CA) du produit ou DAS

Pour commencer, l’entreprise doit calculer le CA réalisé par le produit ou DAS concerné. Une fois le résultat connu, elle devra le diviser par le CA total avant de le multiplier par 100. Le pourcentage ainsi obtenu lui donnera une idée précise de l’importance du chiffre d’affaires du projet évalué.

Le taux de croissance du marché du DAS ou projet

Il peut varier entre 0 et 10 ou 20 % en fonction de certains paramètres. En effet, il fluctue habituellement selon le degré de maturité de l’industrie ou la croissance économique moyenne dans la zone choisie avec au centre, le taux de croissance du PIB considéré.

La part de marché relative (PMR) à l’entreprise

La PMR des domaines d’activités stratégiques (vaches à lait ou vedettes) où la société est leader sera supérieure à 1. En revanche, celle des DAS (dilemmes ou poids morts) où elle est challenger, sera inférieure à 1. On peut en déduire que 1 correspond à la part de marché du concurrent principal.

Comment optimaliser son utilisation ?

Pour optimiser l’utilisation de la matrice BCG, il faut suivre les prescriptions stratégiques en la matière. Il s’agit de :

• améliorer la rentabilité des vaches à lait en limitant les investissements et en réinvestissant les excédents de liquidités dans les vedettes ou dilemmes choisis ;

• délaisser ou conserver sans investissement les poids morts ;

• maintenir la position de leader pour les vedettes en injectant le capital nécessaire pour qu’elles deviennent des vaches à lait ;

• maximiser son investissement sur les dilemmes, les segmenter en redéfinissant ses activités, ou encore les abandonner en cessant toute activité.  

Pourquoi utiliser la matrice Boston Consulting Group ?

Différentes raisons peuvent pousser les entreprises à utiliser la matrice Boston Consulting Group. Parmi les plus courantes, on peut évoquer :

• la simplicité de sa construction ;

• la possibilité de s’en servir pour évaluer la cohérence des activités internationales d’une entreprise. En effet, cette matrice peut aider à trouver un équilibre parfait entre zones à croissance élevées et zones arrivées à maturité. Ceci tout en tenant compte des parts de marché correspondantes, qu’elles soient faibles ou fortes.

Matrice BCG : Quelles sont ses limites ?

À l’instar de bien d’autres outils, la matrice BCG a aussi des limites, trois pour être plus précis. Mais il s’agit pour l’essentiel des précautions à prendre pour l’exploiter.

La première limite se rapporte à son champ d’application. Il faut savoir que cette matrice n’est digne d’intérêt que dans des activités où l’effet d’expérience est important.

La deuxième concerne la stratégie d’autofinancement entre activités de catégories différentes. Les collaborateurs des « vaches à lait » peuvent par exemple rejeter l’idée de financer les activités « dilemmes ».

Et la troisième, la non prise en compte des synergies existantes entre les DAS. Alors que des économies d’échelle peuvent exister entre eux et certains produits de faible rentabilité.